Rob W.: Dienstplanqualität im Gesundheitswesen – Objektivierung und automatisierte Bewertung

Rob stellt ein Tool vor, das Dienstpläne, die durch eine Person erstellt wurden anhand von 620 Kriterien wie beispielsweise gesetzliche und betriebliche Vorgaben, persönliche Wünsche der Mitarbeiter etc. überprüft. Dabei kann das Werkzeug Fehler aufzeigen und den Verantwortlichen veranlassen seine Eingaben nochmals zu überprüfen und den Vorschriften oder Abmachungen mit dem Mitarbeiter anzupassen.
Das Tool ist noch nicht kommerziell im Einsatz, doch ist ein Ausbau und eine Konfigurationsmöglichkeit (z.B. Anpassung an ausländische Gesetze etc.) geplant. Weiter Einsatzmöglichkeiten wie die automatisierte Erstellung von Dienstplänen wären vorstellbar.

E. Fritz: Assessmentinstrumente als Basis einer EDV-Pflegedokumentation zur Einschätzung von Klienten im Bereich der Altenpflege

Was, wie ist Assessment im Pflegeprozess?

Kriterienorientiertes, strukturiertes Erhebungsverfahren, das eine nachvollziehbare Einschätzung des Patienten ermöglicht.

Sie liefern Basisdaten für die Pflege bei der Aufnahme und dem Übertritt

Assessment im Pflegeprozess gliedert sich in 4 Phasen:

1. Assessment

2. Diagnose

3. Planung

4. Evaluation der Pflege

Gütekritierien:

§ Angemessenheit

§ Validität (Gültigkeit, misst das Instrument das, was es zu messen vorgibt?)

§ Reliabilität (Messgenauigkeit, das Messergebnis bleibt unabhängig von der messenden Person stabil)

§ Spezifität (Richtig-positiv-Rate, Wahrscheinlichkeit, dass eine Person mit Diagnose ein negatives Testergebnis hat)

§ Sensitivität (Richtig-positiv-Rate, Wahrscheinlichkeit, dass eine Person mit Diagnose ein positives Testergebnis hat) z.B. die Nortenskala überschätzt das Dekubitusrisiko!

§ Objektivität

§ Praktikabilität

Ein Assessmentinstrument mit vielen Daten ist zwar interessant, doch aus den Daten müssen auch Handlungen resultieren. Und eine Messung sollte durch diplomierte, erfahrene Personen durchgeführt oder zumindest überprüft werden.

Zurzeit werden Instrumente verwendet, bei denen die Gütekriterien nicht bekannt sind, nicht untersucht wurden oder das Instrument abgewandelt wurde. Oder das Instrument ist für den speziellen Bereich nicht geeignet, besteht aus zu wenigen Items, ist nicht pflegespezifisch (z.B. kommt aus dem medizinischen Bereich etc.)

Fritz stellt verschiedene zur Zeit angewandte Assessmentinstrumente vor und erläutert ihre Vor- und Nachteile. Die meisten sind gut zu gebrauchen, sie unterscheiden sich in der Handhabung durch den Aufwand und die Aussage teilweise nur in spezifischen Bereichen.

RAI Als gutes Instrument zu Einschätzungen der Pflegeabhängigkeit im Langzeitbereich hat sich RAI u.a. in der Schweiz durchgesetzt. Auch in Österreich wird es in der Steiermark verwendet.

PLAISIR Wurde in Kanada entwickelt, hat sich aber in D nicht durchgesetzt.

PAS Pflegeabhängigkeit nach Alter

Easy Care Bedurfnisse von zu Hause lebenden Menschen. Schwerpunkt: Lebensqualität

Skalen zur Einschätzung von Problemen

Braden- Norton- Waterlowskala

Für diese Instrumente gibt es keine ausreichenden Belege für Reliabilität. Dies gilt auch für Instrumente die das Sturzrisiko einschätzen. Es besteht grosser Forschungsbedarf zu Assessmentinstrumente. Sie passen oft nicht, da sie aus dem englischen Sprachraum stammen.

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A. Braun von Reinersdorff: Strategisches Management in Gesundheitsunternehmen – von der Konzeption zur Umsetzung

Im Einstieg beklagt Braun die fehlende Interdisziplinarität in Bezug auf strategische Konzepte im Krankenhaus. Sie weist daraufhin, dass das 6. Kondratieff sowohl durch Informationstechnologie als auch Gesundheit geprägt ist und dass in diesen Bereichen in Zukunft eine enorme Produktionssteigerung stattfinden wird. Gleichzeitig nehmen verständlicherweise die Kosten zu und damit steht die Gesundheitspolitik im Fadenkreuz der Kritik von verschiedenen Seiten. Diese sich im Alltag stark auswirkenden Bereiche erschweren die strategische Konzeption und Krankenhäuser verharren im Operativen. Strategische Ausrichtungen fehlen und verhindern gezieltes, optimiertes Wachstum und damit Positionierung des Krankenhauses. Denn Kostensenken kann auch zum Todsparen führen. Es braucht einen Ausgleich zwischen Kostensenken und Wachstumsfördern.

Ein Wachstumsbereich ist die Profilierung der Pflege – das strategische Management der Klinik muss die Leistungen und die Möglichkeiten der Pflege besser verkaufen und nach Aussen sichtbar machen.

Das Krankenhaus wird in der Öffentlichkeit als „Mismanaged Service Industries“ wahrgenommen. Dies soll sich dank strategischem Management ändern.

Was hat die strategische Planung mit dem einzelnen Angestellten im Krankenhaus zu tun?

Braun v. Reinersdorff stellt fest, dass dies oft unzulänglich kommuniziert wird und insbesondere Pflegende keine Ahnung von solchen Zielen und Überlegungen haben.

Das Krankenhausmanagement ist bemüht nach dem „Aldi“-Prinzip zu handeln und vor allem den Kostenfokus innehat. Demgegenüber wollen die Pflegewissenschaftler den Qualitätsfokus und wollen immer höchste medizinische und pflegerische Qualität. Letztlich endet das Krankenhaus im „Stuck-in-the-Middle“ Topf und hat keine Ausprägung weder zur Qualität noch zur Kostenführerschaft. Dies führt zur diffusen Positionierung und zum Misserfolg. Wichtig wäre eine Entwicklung hin zu Kooperationen zwischen verschiedenen Stakeholders. Dabei spielen die Pflegenden eine entscheidende Rolle, da sie oft an den Schnittstellen tätig sind und Patientenpfade lenken und koordinieren.

Für die Umsetzung der Strategie braucht es die Informatik, die mithelfen muss, Daten zu sammeln, aufzubereiten und darzustellen. Dabei hilft unter anderem die Balanced Score Card, die bis hin zum einzelnen Mitarbeiter aufzeigen kann was getan wird und was der Beitrag zur strategischen Zielsetzung des Management ist.

Braun meint, dass in den Zukunft Systeme und Partnerschaften zunehmen werden, nicht nur von Krankenhaus zu Krankenhaus sondern auch innerhalb des Krankenhauses zwischen Kliniken. Sie postuliert „Partner or perish!“

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B.J. Güntert: Pflegedaten für das Krankenhausmanagement

Was heisst Management?

Güntert poostuliert: Gestalten, Lenken und Entwickeln von zweckorientierten, sozialen Systemen

Grundvorstellungen des systemorientierten Managements – die Systeme sind komplexe, offene und selbstreferenzielle Systeme

Die Ziele von Management im Gesundheitswesen sind einen Nutzen für Verschiedene zu erreichen, Knappheit zu vermeiden und die Institution zu erhalten.

Güntert zeigt auf, dass der Health Professional und der Manager unterschiedliche Sichtweisen haben, was oft zu Konflikten führt.

Doch ist es auch für die Health Professionals wichtig, sich mit Volkswirtschaftlichen Daten zu befassen, da die Kosten im Gesundheitswesen in allen Westeuropäischen Länder steigen und mehr und mehr vom BIP wegfressen. In Nord-Rhein-Westfalen nehmen die Kosten zu obwohl die Bettenzahl abnimmt. Gleichzeitig nimmt aber die Patientenzahl zu und belastet bei sinkender Aufenthaltsdauer die Pflege erheblich, die ihrerseits kaum neue Stellen schaffen konnte.

Weshalb gibt es eine Kostensteigerung im Gesundheitswesen?

Einerseits gibt es eine demographische Veränderung der Bevölkerung, die in DACH immer älter wird und damit auch immer Gesundheitskosten verursacht. Damit wird vermutlich in der Zukunft (nach 2030) nicht das Geld das Problem sein, sondern der Personalmangel in der Pflege und Betreuung. Einige Studien meinen aber, dass es nicht so schlimm sein wird, da die Alten immer gesünder und bewusster leben und damit kaum auf Unterstützung angewiesen sind – demgegenüber steht die Entwicklung dass über 50% der alten Menschen Single sind und dementsprechend auswärtige soziale Leistungen einkaufen müssen.

Ebenso steigt das Anspruchsniveau an die Medizin und Betreuung. Gleichzeitig findet eine Spezialisierung der Health Professionals statt, was wiederum zur Differenzierung des Systems und damit zu Intransparenz und Kostensteigerungen führt. Auch die Forderung nach Qualitätssteigerung und die überalterte Versorgungs- und Infrastruktur sind Triebfedern der Kostenspirale.

Herausforderungen an das Krankenhausmanagement

• Neben Fachführung braucht es auch Systemführung und Finanzverantwortung
• „marktorientiertes Verhalten“
• Kostenreduktion, Effizienzsteigerung (der grösste Brocken an Kosten ist das Pflegepersonal!)
• Prozessoptimierung

In Zukunft müssen vermehrt Prozesse organisiert werden und damit der Patientenprozess straffer gesteuert wird. Man kann von Wertschöpfung im Spital als iterativer Prozess, der zur Optimierung der Aufwände und Ausgäben führt.

Es braucht ein Schnittstellenmanagement (intern und extern)

Bei all den vorerwähnten Punkten spielt die Pflege eine wichtige Rolle, da sie oft die Integration übernimmt. Dabei spielen die Daten über die Pflege eine wichtige Rolle. Bis anhin konnten in vielen Fällen keine Daten zur Leistung der Pflege erhoben werden. Dies muss sich ändern, andernfalls könnten weitere Sparmassnahmen zum Stellenabbau führen.

Es braucht pflegerische Daten

• für Leistungsnachweis
• Disposition
• Bedarfsberechnungen
• Personalbeschaffung
• Optimierung der internen Prozesse
• Kooperation mit Partnern

Bildung integrierter Versorgungssysteme (intra- und extramurale Pflege) sind unabdingbare Entwicklungen für die Zukunft.

Technorati Tags: Pflegeinformatik, eni2007